"Тут не можна наказувати": як виховати лідера у горах

У цій статті я хочу розповісти про кілька принципів, виведених з досвіду «екстремального» камчатського модуля для управлінців, який проводжу в рамках програми МВА у бізнес-школі «Сколково». Лапки, в які я вклав слово «екстремальний», важливі, тому що я не вважаю наш модуль фізично екстремальним: ні за рівнем небезпеки, ні за рівнем психофізичного навантаження. Головне для мене, як організатора — не ті три дні, коли ми підіймаємось на вулкани та живемо в наметах у снігу, а ті наступні три дні, коли ми думаємо та дискутуємо у цілком комфортних умовах. Екстрим у такому підході не визначає, а доповнює модуль.

Я майстер спорту з альпінізму, підкорював Еверест та К2, але вже майже 20 років, як закінчив активну спортивну кар'єру. Цей досвід має відношення до модуля лише тою мірою, що альпінізм не так спорт, як спосіб самопізнання. Гори — це лише крутий ландшафт, на якому ти себе досліджуєш, у якомусь сенсі дослідницький проєкт стосовно самого себе: психічний, фізіологічний та соціальний (адже учасники працюють у команді). Поєднання освіти та екстриму вийшло випадково: я часто відвідую Камчатку як турист, і так вийшло, що студентський приліт збігся з моїм перебуванням там. В результаті до лекцій додалося сходження на вулкан. Після першого експерименту нам стало зрозуміло - кращих умов для лідерського курсу не знайти.

Принцип перший: головне – задум

В альпіністській команді до сходження на вершину готуються місяцями. Домовляються про стратегію, тактику, спорядження та ін. Будь-яка помилка може бути критичною. Це велика школа взаєморозуміння, важливість якої ти розумієш при першому ж збої, коли через справжню дрібницю, наприклад забуту рукавичку, все сходження скасовується. Ви тренуєтеся і робите сходження в одній команді й тому починаєте дуже тонко відчувати, що і від кого чекати. На мій погляд, мало що так вчить розподілу обов'язків та відповідальності, як альпінізм.

Такий підхід, що дозволяє домовитися про все, зрозуміти, які у кого цілі та хто як буде поводитися, необхідний і управлінцю. На МВА, як правило, навчаються досвідчені люди, у багатьох із них самостійний бізнес або високі посади в корпораціях, але на Камчатці багато хто з них переконався у дефіциті саморозуміння та навичок планування. Хтось відмахнувся від поради регулярно тренуватися, хтось несерйозно поставився до того, яке спорядження та одяг купувати. В результаті виявляється дуже складно і важко долати відносно простий схил на вулкані, хоча ті три дні, які ми відводимо на так званий екстрим, розподіляються за ступеневим принципом — від простого до складного, щоб кожен міг підібрати зусилля по собі.

За моїми спостереженнями, групи самоорганізуються за соціальною ознакою — виходячи з міркувань про те, хто комусь зручніший, але не про те, що потрібно разом досягти складного результату. У результаті частина груп навіть із сильними учасниками знімається з маршруту, а на вершину найчастіше приходить не більше 15% студентів. За підсумками цих трьох днів ми завжди організовуємо відкриту дискусію про те, що відбувалося та хто як діяв. Але не для морально-психологічної компенсації, а для того, щоб можна було виділити та проаналізувати власний спосіб діяльності на такому простому прикладі, як сходження. Ми це називаємо рефлексією діяльності. Цей досвід стає дуже важливим для аналізу ділової кар'єри або проєктів у реальному бізнесі.

Принцип другий: лідерство треба розподіляти

У горах працює командний принцип: немає суто персонального чи індивідуального успіху. Цей досвід протвережуючи діє на тих, хто звик все вирішувати індивідуально, а іншим віддавати роль виконавців. Це неправильна стратегія в управлінні, тому що одна людина не може утримати у своїй свідомості всю ту багатоаспектну складність справи, за яку він посадовим чи особистим чином відповідає. Ефективне лише розподілене лідерство.

Так, керівник може наказати і це дасть результат. Але краще, якщо члени команди самі розумітимуть, що потрібно робити, самі вибудовуватимуть свою діяльність так, ніби це вони відповідають за всю справу. Замість наказів у них буде розуміння мети, отже, вони зможуть ефективно діяти за умов невизначеності, коли конкретний наказ неможливий. Сьогодні цьому принципу вчать багато шкіл управління, але в традиційній бізнес-практиці і тим більше в навчальному класі, відчути дієвість такого підходу складно. А ось альпіністська практика в горах релевантна: тут нічого не можна наказати, будь-яке рішення має бути ухвалене спільно. Воно буде будуватися на вміннях, цінностях, цілях кожного і на тому, які в команді стосунки.

Спробувавши такий підхід під час сходження на вулкан, студенти можуть застосувати його у проєктних командах. Лідерство у цьому контексті та у зв'язку з цим досвідом — це не готовність командувати іншими, а насамперед готовність братися за ту неприємну, але потрібну роботу, яку більше ніхто не зробить.

Принцип третій: ризик як невід'ємний елемент розвитку

Більшість людей не схильна до ризику. Це нормально та природно. До речі, саме тому рівень підприємництва в багатьох країнах коливається на рівні кількох відсотків. Ти можеш не любити ризикувати, але якщо ти не готовий це робити, то навряд чи можна відбутися у сфері управління, бо це неминучий крок у незнане.

Тренувати готовність до ризику, в тому числі й до його психологічної форми, такої, як страх, можна і потрібно. Мені, як альпіністові, часто бувало страшно, і, гадаю, страх — це правильний сигнал. Страх повинен супроводжувати будь-яке принципово нове починання, він породжує підвищений самоконтроль та увагу. Коли людина проходить кілька критичних чи нових ситуацій, вона вчиться працювати зі страхом та свідомо включати самоконтроль.

Але ризик не повинен бути невиправданим та надмірним. Ви не можете робити те, до чого не готові, інакше в управлінні ви будете небезпечні для своєї справи та своєї команди. З цього погляду ми вивіряли програму на Камчатці, щоб вона не містила реальних ризиків для життя та здоров'я. На всіх етапах групи мають досвідчених провідників, завжди є техніка, яка може спустити з гори, якщо це дійсно необхідно. Як викладач, я можу застосовувати лише ті елементи альпінізму, які є безпечними і не потребують спеціальної підготовки.

У мене немає на меті, щоб студенти займалися небезпечною та екстремальною практикою. Людина може тільки сама вирішити, який ризик вона підпускає до себе. Умовно кажучи, підкорювати Еверест чи ні - це дуже особистий акт. Але я намагаюся створити такі лабораторні умови, які б допомогли освоїти нове у собі та побачити себе по-іншому.

Принцип четвертий: як моделювати крок у невідоме

У багатьох ситуаціях управління, тим паче масштабного, виникає така необхідність відмовитися від того, що знаєш. Звісно, ​​не завжди та не у всіх ситуаціях. А ось у сферах великих процесів, високої невизначеності потрібна саме конструктивна робота з побудови майбутнього. Я називаю це мислення виходом за межі знаного, того, як ти думав досі.

Це психологічно некомфортно. Можна спробувати «стрибнути» у цей стан та «поплавати» у ньому. А потім вистрибнути звідти, як ошпарений, і сказати: Ні, більше ніколи. Або навпаки: "Як мені це подобається, я хочу цим далі займатися". Але питання, чи цього хочеться, не головне: людина, яка потрапила в управлінську ситуацію (маленької фірми, великої корпорації чи навіть держави), просто стикається з необхідністю вигадати майбутнє.

Щоб навчитися цього, потрібно постійно провокувати появу складних ситуацій. А переживши їх, обміркувати, проаналізувати та відрефлексувати, який хід і чому призвів до успіху чи провалу. Альпінізм у цьому сенсі хороший тим, що багато не можна змоделювати чи передбачити. Пішов сніг, почалася хуртовина, туман, і ти знаєш тільки те, що маєш потрапити на вершину, не можеш прорахувати час, мусиш міняти маршрут, брати на себе відповідальність тут і зараз. Приймати такі рішення дуже некомфортно.

Звичайно, камчатський вулкан не Еверест, сходження займає лише кілька годин, і не можна сказати, що там високий рівень невизначеності. Не можна закинути непідготовлених людей у повну ризиковану невідомість. Але її штучність доповнюється такими цілком «земними» елементами, які допомагають задати незвичайний контекст. По-перше, різниця у часі з Москвою: телефон не так часто непокоїть. По-друге, незвичайні умови постійної спільної дії. Людина має скинути старі соціальні патерни життя, помістити себе в інші формати, тоді вона готова сприймати нове. Третє — те, що я називаю психосоматикою, бо наша тілесність дуже пов'язана із психікою, це стосується й готовності до сприйняття нового. Якщо ми втомилися, завантажені, щохвилини дивимося в соцмережі, нам не до мислення. Я намагаюся разом зі студентами перейти в такий стан готовності, коли ми опиняємося новому трохи більше, ніж у звичайному житті. У результаті ми здійснюємо подвійне сходження: сходження на реальну вершину (в цьому випадку на красиві вулкани Камчатки) та інтелектуальне сходження від загальних слів і взаємного нерозуміння до точних і конкретних моделей в управлінській практиці.

Нетипові та не тепличні умови можуть дати у навчанні більше, ніж традиційні заняття в аудиторії. Це не нова ідея, як і ідея вбудовувати у навчальний процес екстремальні виїзди, які допомагають розкрити людині в собі те, що ще не було їй знайоме. Але для того, щоб це працювало для розвитку лідерських якостей, важливо дотриматись ряду правил, перерахованих вище, і знайти баланс. Інакше подібні виїзди можуть звестися або до невиправданого ризику, або до квесту, або до того, що люди тренуватимуть будь-що (витривалість, силу, вміння виживати), але не лідерство.

Автор: Андрій Волков